[د.محمود قطر]

إدارة المعرفة :
في عام 1980م, وفي المؤتمر الأمريكي الأول للذكاء الاصطناعي, أشار أدوارد فراينبوم (Edward Freignebaum) إلى عبارته الشهيرة "المعرفة قوة Knowledge is Power" ومنذ ذلك الوقت ولد حقل معرفي جديد أطلق عليه "هندسة المعرفة Knowledge Engineering" ومع ولادته استحدثت سيرة وظيفية جديدة هي مهندس المعرفة. وفي عام 1997م ظهر حقل جديد آخر, نتيجة لإدراك أهمية المعرفة في عصر المعلومات وهو "إدارة المعرفة Knowledge Management" وقد تبع هذا التطور تغيير في عناوين الدوريات المتعلقة بالموضوع من بينها, كمثال, تغيير عنوان مجلة تغيير وإعادة هندسة إدارة الأعمال إلى إدارة ومعالجة المعرفة.
وفي النصف الأخيرمن التسعينيات أصبح موضوع إدارة المعرفة من المواضيع الساخنة والأكثـر ديناميكية في الإنتـاج الفكري في الإدارة. لقد تبـع إصدار الكتابين الأكثـر شهرة في المجال من قبل نوناكا وتاكيوشي (Nonaka & Takeuchi,1995) وليونارد – بارتون (Leonard-Barton,1995) مجموعة كبيرة أخرى من المؤلفات. الرسالة الأساسية لهذه الأعمال هي أن الميزة الوحيدة المساندة للمؤسسة تأتي مما تعرفه إجمالاً وكيف تستخدم ما تعرفه بفاعلية, وكم هي جاهزة لاكتساب واستخدام المعرفة الجديدة.
ويرى البعض أن عبارة "الاشتراك بالمعرفة" أفضل وصف من "إدارة المعرفة". لقد حققت شركة معدات تكساس (Taxas Instruments) أرباحًا عالية من خلال الاشتراك بأفضل الممارسات بين حقولها المختلفة، وكذا الحال بالنسبة لشركة هاوليت باكارد (HP) ، حيث نجحت في التسريع بطرح منتجاتها الجديدة في الأسواق وتحقيق ميزة التنافس من خلال الاشتراك بالخبرة المتوافرة لديها فعلاً مع الشركة التي يفتقد فريق التطوير فيها لتلك المعرفة. ويرى البعض الآخر ارتباط إدارة المعرفة بالتعلم وإنها في الإرسال أكثر منه في الاستلام فقد استخدمت شركة النفط البريطانية فرق عمل افتراضية باعتماد مؤتمرات فيديوية لتسريع حلول مشكلات العمليات الحرجة. ولكن تبقى مسألة المشاركة بالمعرفة متعلقة بعملية تحويل المعرفة الضمنية إلى معرفة صريحة لكي تنتقل ملكيتها من الفرد إلى المؤسسة وبمجرد أن تصبح جزءًا من أصول المؤسسة يمكن إدارتها وتنظيمها وتخزينها وإعادة استخدامها من قبل الآخرين واستثمارها في المستقبل.
ويرى آخرون أن شبكة الإنترانت (Intranet) من الأهمية بمكان قد أصبحـت تمثل لديهـم نظمًا لإدارة المعرفة. الأهم من ذلك فإن إدارة المعرفة تركز على "عمل الشيء الصحيح" وليس "عمل الشيء بشكل صحيح" وهذا يعني أن إدارة المعرفة هي إطار عمل بموجبه تراجع المؤسسة جميع عملياتها على أنها عمليات معرفة بما في ذلك تكوين المعرفة وبثها وتجديدها وتطبيقها باتجاه ديمومة وتعزيز المؤسسة. ومن هذا المنطلق يرى كل من باركلي وميوري (Barclay & Murray) بأن إدارة المعرفة نشاط لإدارة الأعمال باعتبار أن :
- عنصر المعرفة لأنشطة إدارة الأعمال ينعكس صراحة في جميع إستراتيجيات وسياسات وممارسات مختلف المستويات في المؤسسة.
- وجود الارتباط المباشر بين الأصول الفكرية للمؤسسة – كلاهما الصريحة الموثقة والضمنية التي تمثل خبرة الأفراد – وبين النتائج الإيجابية للأعمال.
- عمليًا, غالبًا ما تشمل إدارة المعرفة الآتي :
- التعريف بالأصول الفكرية المتوافرة لدى المؤسسة وتمثيلها وتطبيقها.
- استحداث معرفة جديدة لتحقيق ميزة التنافس ضمن المؤسسة.
- إتاحة الكميات الهائلة من المعلومات للاستخدام والاشتراك بها.
- المشاركة بأفضل الممارسات والتقنية التي تمكِّن كل ما ذكر أعلاه.
وينظر برودبنت (Broadbent, 1998) إلى المعرفة على أنها أصول أساسية في إدارة الأعمال ولغرض تنفيذ إدارتها لابد من فهم عملية تدفق المعلومات في المؤسسة وتطبيق ممارسات التعليم التنظيمي الذي يشكل النواحي الأساسية الواضحة في قاعدة المعرفة لتلك المؤسسة. وعلى هذا الأساس فإن برودبنت يرى بأن إدارة المعرفة ليست وظيفة إدارية كما أنها ليست عملية تنظيم الكتب والدوريات أو البحث في الإنترنت, ومع ذلك، فإن هذه الأنشطة يمكن بشكل أو بآخر أن تكون جزءًا من سلسلة إدارة المعرفة وعملياتها.

عمليات ومراحل إدارة المعرفة :
اختلف الباحثون فيما تتضمنه إدارة المعرفة من عمليات وأنشطة. فالبعض يصنفها إلى أربعة عمليات بينما يتوسع بها آخرون لتشمل أكثر من ذلك. ولغرض التعرف إلى أهم تلك العمليات تم انتقاء عدد من التصنيفات التي وجدناها أقرب للموضوع كما هي في أدناه.
يرى كل من العلواني 2001م وألافي (Alavi,1997) بأن العمليات الأساسية في إدارة المعرفة أربع تعمل بمجملها في إطار عمل يحيط به مكونان أساسيان هما العناصر الاجتماعية والثقافية والتنظيمية ثم التكولوجيا ومن خلال التفاعل التام بين العمليات وهذه العناصر يتم إدارة المعرفة. أما العمليات الأربع فهي تكوين المعرفة واقتناؤها وتنظيم المعرفة وتخزينها وتوزيع المعرفة وبثها وتطبيق المعرفة.






يراد بتكوين المعرفة جميع الأنشطة التي تسعى المؤسسة من خلالها للحصول على المعرفة واقتنائها من مصادرها المتعددة كتلك المحتوية للمعرفة الصريحة والضمنية. ومفهوم تكوين المعرفة لا يعني الحصول على معرفة جديدة فحسب وإنما القدرة على الإبداع وتطوير الأفكار والحلول كقيم مضافة وكذلك المزج بين المعرفة الصريحة والمعرفة الضمنية لتكوين معان جديدة من هذا المزيج. ويقترح هنا نوناكا وتاكيوتشي نموذجًا يعبر عنه بأربعة حروف (SECI) وهي تمثل أوائل الحروف لأربع عمليات فرعية في دورة تكوين المعرفة, وهي :
1 – التنشئة (Socialization) ويراد بها عملية تكوين المعرفة الضمنية عن طريق تبادل الخبرات والأفكار بين الأفراد بعضهم البعض.
2 – التجسيد (Externalization) أي عملية إظهار المعرفة الضمنية وتجسيدها لتتحول إلى معرفة صريحة من خلال عملية الاتصال واعتماد لغة الحوار والتفكير الجماعي.
3 – التركيب (Combination) وهي عملية دمج وتصنيف المعرفة الصريحة لتحويلها إلى معرفة صريحة جديدة.
4 – الصفة الذاتية (Internalization)حيث تكتسب هذه الصفة من خلال التعلم واستخدام الأدلة والإرشادات التي تعتبر جزءًا من ممتلكات المؤسسة المعرفية.
أما بالنسبة لتخزين المعرفة، فإنها من العمليات الأساسية للمؤسسة لكونها تبذل جهودًا وأموالاً كبيرة في اكتساب المعرفة والمهارات والخبرات, عليه إن لم تقم بعملية تخزينها وتيسير سبل الوصول إليها فقد تفقدها سواء بالنسيان أو بتعذر الوصول. ويؤكد كل من ستين وزواس (Stein and Zwass,1995) بأن عملية التخزين والاسترجاع تمثل الذاكرة التنظيمية للمؤسسة.
وتعتمد عملية نقل المعرفة على الثقافة السائدة في المؤسسة وعلى هيكلها التنظيمي. فالعقلية الإدارية القائمة على الأمر والإشراف تحدّ من فرص تشكيل الفرق والتفاعل بين الأفراد والوحدات وهذه من الاعتبارات الضرورية في نقل المعرفة. كما يقوم الهيكل التنظيمي الهرمي على أسس بيروقراطية تتسم بعدم المرونة في نقل المعرفة والمشاركة بها, فالأوامر الإدارية التي تقضي بنقل المعرفة الرسمية عبر قنوات محدودة لن تسمح بتدفقها.
وأخيرًا يراد بتطبيق المعرفة جعلها أكثر ملاءمة للاستخدام في تنفيذ أنشطة المؤسسة.
وهنا لابد من الإشارة إلى عدد من محددات التطبيق التي تؤثر على إدارة المعرفة :
- الثقافة التنظيمية.
- الهيكل التنظيمي.
- القيادات التنظيمية. و
- تكنولوجيا المعلومات.
- وتقترب ألافي (Alavi , 1997) في تحديد عمليات أو وظائف إدارة المعرفة, كما أطلقت عليها, من عمليات مؤسسات المعلومات والمكتبات الحالية بشكل كبير, فهي ترى أن الوظائف خمس لتشمل :
- التزويد Acquisition
- التنظيم Organization
- الخزن والاسترجاع Storage and Retrieval
- التوزيع Distribution
- التخلص (التعشيب) disposal
ويوسع ماكنتوش (Macintosh, 2001) هذه العمليات لتصل إلى سبع عمليات أساسية تمر بها إدارة المعرفة وضمن كل عملية تكمن مجموعة من الأنشطة والفعاليات المطلوبة.

تقييم وتثمين المعرفة
تطبيق المعرفة
تطوير المعرفة
● تثمينها (التعريف بقيمتها) ● استخدامها ● اكتسابها
● تقييمها ● تشريعها (جعلها قانونية) ● الإمساك بها
● إقرار شرعيتها (ثبوتها رسميًأ) ● تنفيذها (جعلها سارية المفعول) ● تكوينها
● تصنيفها
● استغلالها ● اكتسابها
تقييم وتثمين المعرفة
تطبيق المعرفة
تطوير المعرفة تقييم وتثمين المعرفة

● خزنها ● تجميعها ● تطويرها وتنميتها ● خزنها
● نشرها ● صياغتها ● تحسينها ● حمايتها
● بثها ● توحيدها ● صيانتها ● المحافظة عليها
● المشاركة بها ● شرحها ● تقويتها وإنعاشها ● استبقاؤها

أما بالنسبة لكل من لي وكيم (Lee & Kim, 2002) فإنهما يريان بأن عمليات إدارة المعرفة مختلفة وإنها تتحرك بفعل الأحداث والمشكلات التي تواجهها المؤسسة, فطلب المعرفة والإمساك بها وتخزينها والمشاركة بها واستخدامها هي أهم هذه العمليات التي غالبًا ما يقوم أفراد المؤسسة المعنيون بالبحث عنها, بل قد تلجأ المؤسسة أحيانًا إلى استدعاء خبراء للحصول على أفكارهم المعرفية وآرائهم ومقترحاتهم من أجل توليد أفكار جديدة أو حلول للمشكلات التي تواجهها. وتظهر على السطح هنا أنشطة أساسية مثل التفسير والفهم والتحليل لتؤدي دورًا كبيرًا في توليد الأفكار, ومع ذلك فإن ما يتم الحصول عليه من معرفة جديدة هنا لا يمكن لأفراد المؤسسة عمومًا الاشتراك بها ما لم يتم إقرارها وثبوتها رسميًا على مستوى المؤسسة. وعليه, من أجل تثبيت المعلومات رسميًا لابـد من تبريرها وإقرارها لكي تتحول إلى معرفة صالحة للتطبيق في عمليات ومنتجات المؤسسة.
ويركز هنا كل من لي وكيم على مسألة تبرير الأفكار الجدية وإقرارها أثناء عملية تحويلها إلى معرفة مؤكدين على ثلاثة موضوعات أساسية, هي :
1 – أن عملية التحويل لا يمكنها أن تتطور بشكل طبيعي كما لا يمكن أن تنظم ذاتيًا. إنها تتطلب مشاركة تنظيمية لبناء البيئة المناسبة لعملية توليد الأفكار وإدارتها بفاعلية.
2 – المعرفة التنظيمية, المخرجات النهائية لعملية تحويل الآراء والمقترحات إلى أفكار مبررة يجب أن تكون بمستوى متطلبات السوق لها, أو الحاجة إليها في عمليات التطوير.
3 – عملية إدارة المعرفة يجب أن تكون كافية وذات كفاءة حيث إن توليد المعرفة التنظيمية مكلف جدًا للمال والجهد.
النموذج التالي يبين مراحل طرح الفرد في المؤسسة لفكرته ومن ثم تبريرها وإقرارها لتتحول إلى معرفة يمكن للمؤسسة تطبيقها في عملياتها أو منتجاتها.
وتكمن هنا قدرة المؤسسة التنظيمية في كفاءتها على إدارة المعرفة الداخلية والخارجية ورفعهـا وتكاملها لأداء مهـام إنتاجية بحد ذاتها بفاعلية وكفاءة. وكلمة القدرة هنا إنما تعني دور الإدارة الإستراتيجية في التبني المناسب للمصادر والكفاءات والخبرات داخل المؤسسة والعمل على تكاملها وإعادة صياغتها لمطابقتها مع متطلبات البيئة المتغيرة.
وبدلاً من عبارة "عمليات إدارة المعرفة" يقترح الباحثان استخدام عبارة "مراحل إدارة المعرفة" ويصنفانها إلى أربع مراحل كالآتي :
1 – مرحلة المبادرة Initiation Stage :
تتم في هذه المرحلة عملية بناء المؤسسة لبيئة موجهة نحو المعرفة انطلاقًا من إدراكها لأهمية إدارة المعرفة باعتبار أن المعرفة مورد مهم لاستمرار ميزة التنافس. فبينما ينظر للمعرفة والخبرة الذاتية كونها ملكية الفرد إلا أن طبيعة المعرفة تتسم بصفة الاجتماعية وهذا ما يؤكده كل من نوناكا وتاكيوشي (Nonaka and Takeuchi, 1995) حيث يريان أنه لابد للمؤسسة من التركيز على العلاقات الإنسانية في عملية تحفيز الأفراد للتعبير عن معرفتهم وتحويلها إلى ملكية المؤسسة. ومع ذلك فهنالك ثلاث فئات من العوامل التي تؤثر على بناء بيئة معتمدة على العلاقات الإيجابية والمتآلفة معرفيًا وهذه هي :
- العوامل المتعلقة بالمؤسسة ويراد بها الإستراتيجيات والهياكل التنظيمية وأساليب الإدارة والسياسات والإجراءات والعمليات.
- العوامل المتعلقة بالأفراد وهي المواقف الإيجابية للأفراد من ناحية تكوين المعرفة والمشاركة بها. للأفراد هنا دوران, أولهما : بصفتهم عمال معرفة في المؤسسة, وثانيهما : بصفتهم منفذين في امتهان العمل وتطبيق تلك المعرفة.
- العوامل المتعلقة بتكنولوجيا المعلومات باعتبارها الوسيلة أو الأداة المهمة في بناء بيئة إدارة المعرفة, ومن الجدير بالملاحظة هنا إن المؤسسات في عصرنا الحالي تتبنى التكنولوجيا بشدة، بـل وتعتبـرها ميـزة من ميزات التنافس بما في ذلك برمجيات العمل الجماعي (Groupware) والإنترنت ومحركات البحث موضحة بأنها وسيلـة لا غنى عنها في إدارة معرفتها التنظيمية.
2 – معرفة النشر Propagation Stage :
وهي مرحلة مجابهة المؤسسة لتزاحم المعلومات وتراكمها. من المعروف أن ما ينجم عن تحفيز الأفراد في مختلف المستويات والهياكل الإدارية هو عرض واقتراح الكثيرمن المعرفة الكامنة التي يحتمل الاستفادة منها وتطبيقها في العمل , وعليه تكون مهمة إدارة المعرفة في هذه المرحلة منصبة على عمليات تبرير ما يعرض من أفكار وما يقدم من مقترحات لتبرير جدواها أو تعديلها أو حتى غض البصر عنها بشكل تكتيكي دون أن يؤثر على سلوكية الفرد وطموحه. إن عملية تبرير المعرفة الفردية لإقرار صحتها وثبوتها ليست بالعملية البسيطة ولكنها يمكن أن تتحقق من خلال ثلاثة عناصر, هي :
- معايير يعتمد عليها في تعريف المعرفة التنظيمية.
- سياسات وإجراءات التبرير.
- تنظيم التبريرات طبقًا لأولوياتها.
أما بالنسبة لدور تكنولوجيا المعلومات في هـذه المرحلة، فإنهـا يمكن أن تستخدم من قبل المدير في مراقبة المعرفة التنظيمية وتسهيل عمليـة التبريـر. الأداة الجديدة التي سوف تظهر في هذه المرحلة أيضًا هي أداة المعالجة والتحليل كمساعد لتبرير الأهداف الفردية.
3 – مرحلة التكامل الداخلي Internal Integration :
يعتبر التكامل الداخلي والتمويل الخارجي من القضايا الرئيسة التي تواجه العديد من المؤسسات. فقد تواجه العديد من المؤسسات مشكلات خطيرة؛ إذ على الرغم من توافر المعرفة لديها إلا أنها لم تستطع أن تضف قيمة لمنتجاتها أو خدماتها. ببساطة؛ لأنها لا تعمل على تكامل تلك المعرفة وتمويلها بما يتطابق وحاجات السوق. تؤدي التكنولوجيا هنا دورًا بارزًا في مراقبة تدفق المعرفة وسبل الوصول إليها وبناء قواعد المعرفة ورسم خريطة توزيعها.
4 – مرحلة التكامل الخارجيExternal Integration :
تعتبر هذه المرحلة الأخيرة من مراحل إدارة المعرفة حيث يصبح من الصعوبة بمكان الاستمرار بميزة التنافس في حالة تركيز موارد ووقت المؤسسة التنفيذي على معلوماتها الداخلية بشكل كبير وعلى أنشطة قليلة فقط لتمكنها من الأداء في المستويات العالمية. وإذا ما أخذنا في الحسبان حـدة التنافس وزيادة عـدد المؤسسات المتنافسة سواء الإنتاجية منها أو الخدمية مع التغيير الحاد والسريع في البيئة لوجدنا أن معظم المؤسسات اليوم بحاجة إلى تكامل معرفتها مع المعارف الخارجية من خلال شبكات الاتصالات والتحالفات الإستراتيجية والشركات المشتركة.
ومن هنا يكون الموضوع الأساس في هذه المرحلة هو إدارة التعاون والتوحيد بين المساهمين على أن يكون التعاون قائمًا على الثقة وهذه مهمة ليست بالسهلة لاختلاف الأهداف والثقافات باختلاف المؤسسات. وتظهر هنا أهمية الشبكات المتداخلة بين المؤسسات لتحقيق المؤتمرات الفيديوية والإنترنت ونظم اتصالات الأقمار الاصطناعية وغيرها من الأنشطة لتحقيق المشاركة بالمعرفة بين المساهمين المرتبطين. وتأتي أهمية التوحيد هنا في مواصفات تكنولوجيا الاتصالات وهذه لوحدها تشكل تحديًا في عصر التكنولوجيا سريعة التغيّر.
مناقشة دور اختصاصيي المعلومات في إدارة المعرفة :
بعد هذا العرض لأهم عمليات ومراحل إدارة المعرفة, لابد لنا من معرفة الدور الجديد لاختصاصيي المعلومات الذي يجب أن يضطلع به ليكون اختصاصيي معرفة أو عضـوًا ضمن فريق عمل المعرفة. مبدئيًا لابد من تجسيد العمليات وتوافقها في إطار عمـل جامع لمعظم العمليات والأنشطة التي تم استعراضها لتتبع موقف اختصاصيي المعلومات وما عليه وما يفترض أن يعمل. وكذا الحال بالنسبة للمراحل.

إن عمليات وأنشطة إدارة المعرفة لا تختلف مبدئيًا عن ممارسات وعمليات تخصص المعلومات, ولكن التغييرات الجذرية في بيئة الأعمال قد أضافت محددات وأنشطة للتطبيقات التقليدية في معالجة المعلومات. فإذا ما قارنا البيئة التقليدية للأعمال التنظيمية في مختلف المؤسسات مع التغيير البيئي السائد حاليًّا لوجدناها مندفعة بخطط وأهداف محددة مسبقًا لضمان الفاعلية المعتمدة بالأساس على الأغلبية والتقارب والطاعة, وعليه فقد تم نمذجة نظم إدارة المعلومات والمعرفة لتحقيق التزامها بالروتينيات التنظيمية. هذا الأسلوب في إدارة المعلومات قد يكون متوافقًا مع عصر متسم بالثبوت نسبيًا وفي بيئة يمكن التنبؤ بها وبالتالي يمكن أن ينظر إلى طبيعة الأعمال في الجدول أعلاه منسجمة مع أعمال اختصاصيي المعلومات في التعامل مع نوع المعرفة الصريحة المتمثلة بأنواع مصادر المعلومات التقليدية أو حتى الإلكترونية مثل الكتب والدوريات والتقارير والكتيبات والأشرطة الفيلمية والإسطوانات والكتب الإلكترونية والأقراص الممغنطة والمدمجة وغيرها من مصادر المعلومات.
ففي تكوين المعرفة تتمركز مجمل الفعاليات في عمليات الاختيار والانتقاء وتتبع المعرفة الجديدة من خلال كتالوجات وفهارس الناشرين المطبوعة منها أو الإلكترونية أو المباشرة باستخدام شبكة الإنترنت. ينفرد بهذه العمليات قسم التزويد الذي تقوم سياسة العمل فيه على إيجاد المعرفة الموجودة بالفعل وفهم متطلبات المستفيدين. وفي مؤسسات إدارة الأعمال يقوم القسم بالبحث ما بين المصادر المتعددة وتحويل معلوماتها إلى نمط مناسب للمستفيد مثل البحث عن أخبار المتنافسين في السوق أو حالة السوق وغير ذلك.
أما بالنسبة لتنظيم المعرفة، فإن من أكثر الأعمال الفنية التي يتسم بها عمل اختصاصيي المعلومات (أو تقليديًا أمين المكتبة) هو تنظيم المجموعة المكتبية بما في ذلك فهرستها وتصنيفها وتوحيد مقاييس التنظيم بالاعتماد على خطط مقننة وكل ذلك يتجمع في قسم الفهرسة والتصنيف. أما في إدارة الأعمال، فإن هذه العمليات تمتد أيضًا إلى توحيد مواصفات الإنتاج وتصميم الإعلانات وتجميع الأخبار وتبويبها في ملفات منظمة طبقًا لنظام زمني أو موضوعي أو مكاني وغير ذلك.
وتعد خدمات الخزن والاسترجاع من الأنشطة التي تسعى مؤسسات المعلومات إلى تطويرها باستخدام تكنولوجيا المعلومات وتصميم قواعد ونظم المعلومات المتخصصة بالإضافة إلى الاشتراك بقواعد البيانات المتوافرة على الأقراص المدمجة أو مباشرة على الخط أو عبر الإنترنت. وهذه الأخيرة أصبحت من مستلزمات مؤسسات المعلومات وذلك لتحقيق التكامل المعرفي. يضاف إلى ذلك أن معظم مؤسسات المعلومات, منذ أواخر السبعينيات ومطلع الثمانينيات, ومع تطور أجهزة الحاسوب المايكرويه والاتصالات بعيدة المدى, ولصعوبة استجابة مؤسسات المعلومات لاحتياجات المستفيدين المتجددة والمتزايدة, فإنها سعت إلى تحقيق التكامل المعرفي عبر المشاركة بمصادر المعلومات والبرامج التعاونية لاستغلال المعرفة المتواجدة والمتوافرة في مكتباتها.