[د.محمود قطر]

ولكن المعرفة ليست مجرد وثائق وملفات وبرامج يتم تقاسمها، بل إن الكثير منها يكمن في عقول الأفراد والجماعات؛ وعليه فإن عملية إدارتها أكثر من مجرد التعرف إلى المعلومات الصريحة المتدفقة وكيفية انتقاء المطلوب منها واقتنائه وتنظيمه, إنها تقوم على أساسين رئيسين هما :
1 – استخدام واستغلال معلومات المؤسسة التي تحتاج إلى إدارتها لكي تتمكن من التواجد والديمومة في ظل بيئة سريعة التغيّر.
2 – تطبيق كفاءات الأفراد ومهاراتهم ومواهبهم وأفكارهم ومبادراتهم والتزاماتهم ودوافعهم.
وعليه، فإن إدارة المعرفة تعـد تحولاً كميًا لمعظم المؤسسات وهي بهذا تعـد نمطًا من الإدارة التي تركز على الخبرة وعلى استخدام الخبرة البشرية لميزة إدارة الأعمال.
اختصاصيي المراجع بصفته موظف مبيعات يعرف شيئًا عن عدم استخدام واستغلال الخدمات بالطريقة التي ترغب المؤسسة بها وتنفق مبالغ كبيرة من أجلها, ومع ذلك فهذه لا تعد معرفة تنظيمية إنما يصبح ما يعرفه معرفة عندما تكون هنالك عمليات من شأنها إظهار المعلومات والخبرات الضمنية المدفونة في عقول الأفراد بهدف إعادة استخدامها لفائدة المؤسسة. وهذا يعني أن عملية توليد الأفكار وتفسيرها وفهمها واستخدامها تكون حلقة خارج التوصيف الوظيفي الحالي لاختصاصيي المعلومات. ببساطة, اختصاصيي المعلومات يمكن أن يكون محللاً مدهشًا حيث يتمتع بقدرة في مناقشة الأفكار وتحديثها وهذه بؤرة عمل الفهرسة والتصنيف والتحليل الموضوعي والتكشيف والاستخلاص وغير ذلك من المهارات العملية. كما يتمتع بأحاسيس دافئة حول أهمية الأفراد كمستفيدين يسعى ضمن رسالته الأولى إلى تلبية احتياجاتهم, ولكن القدرة على إدارة الناس بفاعلية يختلف عن فهم أهمية الأفراد بوصفهم مستفيدين, ومع ذلك لابد من التأكيـد هنـا على أن عمال الإدارة ليسوا عمالاً للمعرفة أيضًا. الـذي يبدو هنا هو أن إدارة المعرفة الضمنية منها على وجه الخصوص, ليس عملاً فرديًا ولا يمكن أن تمتلكه جماعة واحدة ولا مهنة واحدة أو تخصص واحد, إنما يشترك به فريق عمل متكامل يمكن لاختصاصي المعلومات أن يؤدي فيه دورًا أساسيًا إذا ما فهم وجهات النظر المتعددة للاعبين الآخرين في الفريق.


كذا الحال بالنسبة لمراحل إدارة المعرفة فإن المشكلة تتعلق بنوع المعرفة وليس في إنجازها. كما يؤكد هنا على أن تأدية المراحل لا يتوقف على مهنة واحدة أو فئة واحدة إنما على فريق عمل متعاون ومتواصل في جهوده قادر على الإمساك بالمعرفة وتفسيرها وتحليلها لتكوين معرفة جديدة, ويكون مستعدًا للمشاركة بها داخل وخارج المؤسسة.
ففي مرحلة المبادرة يكون دور اختصاصيي المعلومات مركزًا على بناء البنية التحتية لمؤسسة المعلومات (مكتبة أو مركز أو أرشيف), فهو في الغالب مهتم ببناء المجموعة وتنظيمها واستخدام أحدث التكنولوجيا وتطبيقاتها في عمليات خزن واسترجاع المعلومات بهدف تزويد المستفيد بالمناسب من المعلومات في الوقت المناسب.
أما بالنسبة للعلاقات العامة، فهي بلاشك من أساسيات العمل المعلوماتي. حيث إن دور اختصاصيي المعلومات بوصفه استشاريًا هو فهم اهتمامات المستفيد والاقتراب من أفكاره بدلاً من ممارسة دوره التقليدي الذي يفرض عليه العزلة في أقسام التزويد والفهرسة والتصنيف تاركًا خدمة المستفيدين والإعارة إلى غير المتخصصين أو أشباههم. هذا الدور الجديد لاختصاصيي المعلومات يجعله من أكثر الأفراد في المؤسسة عارفًا بما يفكر به العاملون في المؤسسة وقادرًا على استقراء أفكارهم لغرض ترجمتها إلى طلبات يبحث لها عن معلومات. بهذا الدور الرئيس يمكنه أن يكون اللاعب الأساس في فريق إدارة المعرفة فعلاً كما يمكنه تطوير الثقافة التنظيمية وتوجيهها طبقًا لاهتمامات وخبرات المستفيدين الذين يتعاملون معه.
وفيما يتعلق بمرحلة النشر, فيظهر دور اختصاصيي المعلومات جليًّا في كونه معدًا وناشرًا في الوقت نفسه. وهنا يبرز دوره في إعداد الكشافات والمستخلصات الوصفية أو التحليلية للمعرفة والأفكار والمقترحات وفهرستها موضوعيًا لإبراز أهم عناصرها ومحاورها العملية والعلمية وأهدافها. ويمكن هنا اعتماد أو صياغة استمارة موحدة تعكس عملية المعالجة والتحليل للأفكار. كما يمكنه التعاون أيضًا في وضع المقاييس والمعايير المتعلقة بتبرير المقترحات والأفكار الجديدة وتحكيمها لما يمتلكه من معرفة في منهجية البحث العلمي وأسس توثيقه وتقييمه. كما يمتلك حدسًا نقديًا من خلال تعليمه وخبرته وممارسته
لعمليات انتقاء مصادر المعلومات وتنمية
المجموعات المكتبية. من ناحية أخرى, وهذا ما يجب في اختصاصيي المعلومات, هي قدرته على انتقاء مصادر المعلومات المباشرة من شبكة الإنترنت بربط الأفكار وتجريد المخرجات من الفيض المسترجع الذي يتسم بالعموم وعدم المصداقية وذلك لمعرفته بأسس تقييم صفحات الإنترنت.
وفي مرحلة التكامل الداخلي, يسعى اختصاصيي المعلومات في الوقت الحاضر نحو اكتساب مهارات استخدام محركات البحث وإستراتيجيات البحث ليتحول دوره الجديد من وسيط إلى استشاري معلومات, وليكسر الحاجز بينه وبين محلل النظم الذي احتل منصبًا ودورًا مهمًا في مؤسسات المعلومات عند غياب مهارات استخدام التكنولوجيا من قبله. هذا من ناحية ومن ناحية أخرى يمكن لاختصاصيي المعلومات من إجراء دراسات تحليلية بناء على ما تتجمع لديه من إحصائيات تتعلق بالطلبات والاستخدام لتقييم العاملين من حيث مبادراتهم واهتماماتهم وأنشطتهم التطويرية. وهو بذلك يحاول التعرف إلى الاتجاهات المستقبلية لمؤسسته ومشاركتها في وضع الخطط, ولتبرير حاجاته لموارد مالية جديدة تساند سياسات المؤسسة في دورها التنموي والتطويري ضمن الخطط التنظيمية والتطويرية الشاملة.
في المراحل الثلاث أعلاه يمكن أن يكون دور اختصاصي المعلومات متميزًا إذا ما أُعد الإعداد الكافي واكتسب مهارات العلاقات العامة واستخدام التكنولوجيا وأتقن دوره الفعلي في التطوير والتعليم والثقافة التنظيمية. ولكن يبقى دوره في المرحلة الرابعة موضع نقاش. فقد أثبتت الممارسات الواقعية لاختصاصيي المعلومات, وخصوصًا في الوطن العربي, على اكتفائه بالدور الداخلي ضمن مؤسسته تاركًا الكثير من الأنشطة الأخرى, التي كان من الواجب عليه أن يأخذ دوره فيها, إلى فئات أخرى من العاملين مثل أُولئك الذين يعملون في وحدات التعليم المستمر أو خدمة المجتمع أو تقنيات المعلومات أو نظم المعلومات أو التقييس والسيطرة النوعية.

تشير ألبرت (Albert, 2000) هنا إلى أربعة أدوار ترى في اختصاصيي المعلومات أن يضطلع بها, وهي :
1 - المقارنة وأفضل الممارسات : حيث إن المستفيدين لا ينتظرون عربة لا يعرفون أنها قادمة ليرتادوها. إنها وظيفة اختصاصيي المعلومات بوصفه مهنيًا ليقرر أين تقف العربة لتأخذ المسافرين في رحلة العمل والابتكار. قد لا يجد اختصاصيي المعلومات, لسوء الحظ, الثقة بنفسه ليقول للمستفيدين كيف يمكن أن ينجزوا أعمالهم وإن كان بالفعل قادرًا على توجيههم من خلال التحكم بقراءاتهم ومتابعتها. فإدارة المعرفة المبكرة تركز على ماذا وليس على ما يجب أن يكون عليه, وبذلك فإن أفضل الممارسات, وإن كانت تعد عنصرًا قيما في إدارة المعرفة, إلا أنها تستنسخ المعرفة الحالية فقط؛ لأنها الأفضل بين ما هو موجود قيد العمل. مثلما أن إيجاد قيمة من المعرفة الموجودة يعتبر عنصرًا قيمًا أيضًا ولكنه يمول أفكارًا قديمة ولا يؤدي إلى الابتكار. إن المعرفة الأساسية تكمن في المعرفة الضمنية في عقول الأفراد وإن القوة الحقيقية لإدارتها تكمن في تحويلها إلى معرفة صريحة من خلال مؤتمرات الفيديو واللقاء بذوي الخبرة وإدارة التعاون ونظم المشاركة بالمعرفة وورش العمل وغيرها من أنشطة وبرامج التعلم والثقافة التنظيمية.
2 – رقابة المعلومات أو رقابة المعرفة : وهذه تتأتى من رقابة الاتصالات. وهذه بدورها تتطلب التعرف إلى قنوات تدفق المعلومات ضمن المؤسسة ورسم خريطتها, ليس لغرض التحكم بمحتوى المعلومات وتقييدها إنما لتفحص المعلومات المطلوبة وتحليلها وتفسيرها ولتصبح ضمن أصول المؤسسة لتحقيق إعادة استخدامها أو المشاركة بها.
3 – الإنترانيت : وهذه تعد أداة تؤدي إلى توليد الحاجة لإدارة المعرفة لغرض تحسين وسائل الوصول للبيانات والمعلومات الداخلية والخارجية معًا. لقد أصبح الويب أرخص وأسهل طريق لربط العاملين مع بعضهم داخليًا وخارجيًا.
4 – الملاحظات وبرمجيات المجموعة (Groupware) : إن ما يدون من ملاحظات يسهل تحليله وتكشيفه وتوحيده. كما يمكن تحديثه عبر الاتصالات الشبكية وبرمجيات المجموعة والبريد الإلكتروني وطاولات النقاش الإلكترونية.
الاستنتاجات والمقترحات :
نظرة فاحصة لعمليات ومراحل إدارة المعرفة والدور الذي يمارسه اختصاصيي المعلومات تعكس لنا – في واقع الأمر – أن الإشكال لا يكمن فيما يقوم به اختصاصيي المعلومات من عمليات أو ما ينجزه في مراحل, إنما الإشكال يقع في نوع المعرفة التي يديرها. فهو ناجح في إدارة المعرفة الصريحة وينجح في إدارة المعرفة الضمنية بعد تحويلها إلى معرفة صريحة ولكن يبقى دوره غير واضح في عملية التحويل وهي بؤرة العمل الحالي لإدارة المعرفة في أي مؤسسة كانت خدمية أو إنتاجية أو تعليمية.
وإذا كان الهدف الأساس من إدارة المعرفة هو عملية تحويل المعرفة الضمنية إلى معرفة صريحة؛ ليتمكن من إدارته والتحكم فيها, فإن الفجوة بين إدارة المعرفة التقليدية التي يمارسها اختصاصيي المعلومات بالفعل (من تزويد وتنظيم وتوفير سبل وصول وإتاحة للمعلومات وتعشيب استخدام للتكنولوجيا في تصميم النظم وقواعد البيانات والاتصال بالإنترنت... إلخ). وبين المفهوم الحالي لإدارة المعرفة تبقى منصبة على عملية التحويل للمعرفة الضمنية إلى معرفة صريحة، وهذه العملية لا يمكن أن تتحقق فرديًا أو من قبل تخصص منفرد إنما تتم من خلال فريق عمل مسنود بدعم قيادة المؤسسة, وتشجيع عمليات التعلم, وتبادل الأفكار المعرفية بوجود نظم اتصال فعالة ونزعة جماعية تشجع على نقل المعرفة مقارنة بالعمل الفردي. كما أن على اختصاصيي المعلومات أن يعرف شيئًا حول :
1 – إدارة المعلومات الضمنية.
2 – التعلم التنظيمي.
3 – العلاقات العامة.
4 – مهارات استخدام التكنولوجيا.
إن لاختصاصيي المعلومات مهارات ممتازة في تنظيم مصادر المعلومات وجعلها في متناول الآخرين, ولكن هذا العمل يمثل طبقة أخيرة في سلسلة طبقات إدارة المعرفة. إنه ينقاد بالرغبة في توفير سبل الوصول لمصادر المعلومات ولديه حدس كبير نحو المشاركة بتلك المصادر من خلال الشبكات وتبادل الإعارة بين المكتبات وبالتالي فإنه غارق في البحث عن التميز من خلال تنظيم مصادر المعلومات. وهذا يتجسد في جهوده المتضمنة في إعداد الأدلة والفهارس والكشافات والمستخلصات. واقعيًا لا تُمتلك إدارة المعرفة من قبل جماعة واحدة ولا من مهنة واحدة إنما من قبل فريق عمل يمكن أن يكون لاختصاصيي المعلومات دور اللاعب الأساس إذا ما أتقن فن العلاقات العامة وتكتيك الفهم لوجهات النظر المتعددة في المؤسسة. فالعلاقات العامة بين الأفراد والجماعات تؤدي دورًا حاسمًا في نقل المعرفة ونشرها والاستفادة منها, وهذه العلاقات من وظائف الثقافة التنظيمية والتعلم التنظيمي التي يمكن لاختصاصيي المعلومات أن يأخذ دوره فيها من خلال تعزيز القيم والمعايير والممارسات المشتركة. فالقيم معرفة ضمنية مقارنة بالمعايير والممارسات التي يمكن ملاحظتها والتي تمثل رموز الثقافة التنظيمية.
إنه يحتاج إلى فهم كيف يفكر الأفراد وليس فقط ما يعرفه الأفراد أو ما يريدون معرفته ليزودهم بالمعلومات. وهو بذلك يشخص الحاجة ويوجه بصفته استشاريًا متخصصًا. يملي عليه هذا الدور اكتساب معرفة متخصصة في المجال الذي يعمل فيه, بعبارة أخرى أن يمتهن مفاهيم وصناعة المجال الموضوعي الذي يحيط به ليقدم خدماته ويمارس دوره الفعلي في إدارة المعرفة. ومن هنا يأتي دور أقسام المكتبات والمعلومات في التوجه نحو :
1 – التخصصات الفرعية مثل اختصاصيي تقنيات المعلومات أو المكتبات الطبية وغيرها.
2 – الدبلومات والدراسات العليا لغير خريجي أقسام المكتبات والمعلومات لفتح المجال أمام حملة الشهادات المتخصصة في الصحة العامة أو العلوم أو الإنسانيات ليعمل كل في مجال تخصصه.
3 – التأكيد على ورش العمل والدورات التدريبية لمديري المؤسسات لتوعيتهم بدور اختصاصيي المعلومات في التخطيط والتطوير المعرفي لمؤسساتهم ولإدراك أهميتهم في المشاركة بـ :
- مشاريع البحث والتطوير.
- عمليات اتخاذ القرارات.
- تصميم المؤسسة وصياغة الاحتياجات.
- وضع سياسات المعرفة لكونه الشخص الذي يذهب إليه المستفيدون للحصول على ما يحتاجونه من معرفة وما وصله من جديد أو البحث عما يريدون معرفته.

المصادر

- Advinsson, L. (1997) “Developing Intellectual Capital at Skandia”. Long Range Planning. Vol. 30, pp. 355 – 373.
- Alavi, Maryam, ((1997). Knowledge Management and Knowledge Systems, 12/19/97. Maryla and Business School, University of Maryland. Htt://www.rhsmith.umd.edu/is/malavi/icis-97-KMS
- Albert, Judith and Ernst Young. “Is Knowledge Management Really the Future of Information Professionals?” In Knowledge Management for the Information Professional edited by T. Kanti
Srikantaiah and Michael E. D. Koenig. Medford, New Jersey: Information Today, Inc. pp. 63-75.
- Allee, V., 1997. The Knowledge Evolution : Expanding Organizsational Intelligence. Boston : Butterwork-Heinemann.
- Boisot, M., (1997) Information and Organization : The Manager as Anthropologist. London: Fontana, pp. 37-41.
- Boisot, M. H., (1988). Knowledge Assets: Securing Competitive Advantage in the Information Economy. Oxford: Oxford University Press.
- Broadbent, Marianne, (1998). The Phenomenon of Knowledge Management: What Does it Mean to Information Profession14/4/2002. http://www.sla.org/pubs/serial/io/19.../broadben.html
- Brooking, A. (1977) “The Management of Intellectual Capital”. Journal of Rang Planning”. Vol . 30 , No. 3. p. 364.
- Choo, C. W., 1998. The Knowing Organization : How Organization Use Information to Construct Meaning, Create Knowledge, and Make Decisions. New York: Oxford University Press.
- Hildebrand, Carol (1999). Does KM=IT: Intellectual Capitalism. Enterprise Magazine. Sept. 15.
- Lee, Jang-Hwan and Young-Gul Kim, (2002). A stage Model for Organizational Knowledge Management : A Conceptual Framework. Korea Advancec Institute of Science and Technology.
- Leonard-Barton, D., 1995. Wellsprings of Knowledge : Building and Sustaining the Sources of Innovation. Boston: Harvard Business School Press.
- Macintosh, Ann, (2001). Adaptive Workflow to Support Knowledge intensive Tasks. The University of Edinburgh, 10/12/2001.
http://www.aiai.ed.qc.uk/~alm/KAMSLIDES/sid001.htm
- Malhotra, Yogesh, (2000) “Knowledge Management and New Organization Forms: A Framework for Business Model Innovation”. In Knowledge Management for the Information Professional edited by T. Kanti Srikantaiah and Michael E.D. Koenig. Medford, New Jersey: Information Today, Inc.
- Marshall, Joanne G. (1993). “The Impact of the Special library in Corporate Decision Making”. Washington, D.C.: Special Libraries Association.
- Nonaka, I. And H. Takeuchi, (1995), “the Knowledge – Creating Company”. Organizational Science. Vol .5 , No.1, pp. 14-37.
- Spender, J.C., (1996) “Organizational Knowledge, Learning, and Memory: Three Concepts in Search of a Theory”. Journal of Organizational Change Management. Vol .9 , No.1 , pp. 70 - 73.
- Srikantaiah, T.Kanti, (2000). “Knowledge Management: A faceted Overview”. In:









- Knowledge Management for the Information Professional edited by T. Kanti Srikantaiah and Michael E. D. Koenig. Medford, New Jersey: Information Today, Inc.
- Srikantaiah , T. Kanti and Michael E.D.Koenig, (2000). Knowledge Management for the Information Professional. Medford, New Jersey: Information Today, Inc.
- Stein, E. W. and V. Zwass, (1995). “Actualizing Organizational Memory with Information Systems”. Information Systems Research. Vol. 6, No.2, pp. 87-92.
- Sveiby, K. (2001). What is Knowledge Management?. Community Intelligence Labs. Http://www.co-I-I.com/coil/knowledge...whatishm.shtml
نعيمة حسن جبر رزوقي "رؤية مستقبلية لدور اختصاصيي المعلومات في إدارة المعرفة "مجلة مكتبة الملك فهد الوطنية ، مج 9 ، ع2 (2004)
إنتهـــــــى